晨曦 认可
麦肯锡作为资讯界的翘楚，同时培育出无数世界五百强CEO的，有这么一条规矩：咨询公司只负责提供方案，不负责实施。
话说麦肯锡的创始人，Mr麦肯锡在给公司做咨询时，某公司就提出既然你有这么好的方案，不妨我请你当CEO好了。然后麦肯锡老爷子就答应了。结果......
这导致了麦肯锡公司的破产，随后马文——麦肯锡公司的奠基人——开始重整麦肯锡公司，从此奠定了这样的规矩。
方案和实施是两回事，知识和实践是两回事，学富五车未必就是经世济国之才。举个最近的例子，巴菲特的老师算得上是价值投资的鼻祖，但能够执行最好的却是他的学生。
纸上谈兵才是谋略
我是一名企业专职培训讲师。与大学里的教授不同，他们就算是不给企业讲课，他们所在的院校也会给他们发工资，而我没有这样的一个机构持续给我发工资。就算是科特勒中国研究院的研究员，也不是传统的按月拿工资的形式。专职讲师的意思就是，如果一天没有企业聘请讲课，这一天就没有收入。如此没有固定收入的日子对于我来说已经十年了，早就习惯了。专职讲师这个职业中最关键的核心就是：给企业提供的培训是否能够给企业带来真正的价值？
我自己不断地审视自己，要求自己，必须要做到给企业提供充分的价值⋯⋯直到有一天，我在一家企业培训结束的时候，一个学员问了我一个问题，让我陷入了深思。他提出的问题是这样的：
“孙老师：对于企业竞争，市场营销的战略，营销策划还有销售队伍组建和效率考核，你讲的确实是头头是道，你自己经营过企业吗？如果你自己没有经营过企业，你怎么知道你讲的在企业现实中有效呢？如果你自己经营过，那么，你是按照你讲的做的吗？如果企业请你来经营，你真的会这么做吗？”
后来的日子里，这个问题困惑了我很长时间，至少有三年的时间。后来，陆陆续续还遇到了其它企业的类似的问题。这些问题在本质上都是一个意思，那就是说：尽管你讲的都对，都很好，不过就是纸上谈兵而已。现实的市场都是惨烈的，这些理论上的研究都是脱离市场的，花拳绣腿，没用！
2008年，美国第一个当选总统的黑人入驻白宫后调整了白宫日常用品的采购清单。最惹人注目的就是增加了一款饮料，饮料的名字叫：Honest Tea。第一个词汇是诚实的意思，第二个词汇是茶的意思。采用意思翻译的方法应该是：诚意茶。如果采用音译的方法来翻译的话，应该就是昂斯特茶。
新总统千头万绪那么多事儿，居然要特意嘱咐白宫后勤一定要采购这款茶。此时，在距离白宫640公里外的耶鲁大学，一个教授还不知道这个媒体还没有公开的消息。这个教授的名字叫： 拜瑞·内勒巴夫（Barry J. Nalebuff）
也许你会惊讶，这个教授在讲授企业竞争策略这门课程时，也遇到了美国学生的同样的挑战和质疑。“你讲解的可口可乐与百事可乐大战，讲的太精彩了，仿佛你亲身经历一样。如果你当时是其中一家公司的老板，你真的会用你讲到的策略吗？”美国学生真的在这一点上与中国的学生有相似的地方，对学府中教授讲的理论，框架，系统都半信半疑，多数学生都是出于无奈要考试，听听就算了，真到了实际工作的一线，这些条条框框的教条都抛到太平洋了。
这位教授在1992年出版了一本书，书名是《竞争策略》。书中一个最重要的论点就是，在商业激烈竞争的环境中，最佳策略是合竞。简单说，就是以合作的方式展开竞争。让竞争的对抗性暴露在合作的阳光下。每次给一个新入学的班讲课都会遇到来自学生的挑战，别纸上谈兵了，你自己真的能够落实吗？
1997年，乔布斯复出，重新就任苹果公司的总裁，第一件事，就是在公司组织结构中全面采用《竞争策略》中的合竞模式。详细做法上一期本专栏已经有述。
没有想到的是，这个事情并没有为拜瑞教授带来什么好处，反而质疑他的学生更多了。最终，让教授一怒之下的事情发生在1998年。
那一天，他从印度讲学回国，在纽约中转的时候遇到了他的一个学生，叫塞斯。是他1995年班上的一个学生。学生能够认出老师，他们在地铁旁的咖啡馆叙旧，几杯咖啡，这次来自学生的挑战真的刺激了教授，他决定下海，不为赚钱，为的就是让学生看看，纸上谈兵，照样可以决胜千里！不过，教授不愧是教授，有自己的策略，学生也答应了教授的要求。一切公司事情由学生打理，教授出谋划策，甚至诚意茶的名字都是教授起的，茶的原料供应也是教授在印度落实的。教授继续在耶鲁大学讲自己的课程，学生言听计从，从实验配方开始，亲自邀请消费者品尝，并一家学校一家学校地落实销路，接洽经销商，安排物流配送。而教授自己本人呢？照旧在学校讲自己的课，并将课上讲的思路，方法逐一落实到塞斯那里，稳步建立自己的饮料世界。
美国饮料市场是高度竞争的市场。碳酸饮料两家独大，为全国品牌。同时时刻还有超过十家的地区性品牌。果汁类饮料是第二大市场。茶类饮料仅仅占市场不到8％的份额。要知道，拜瑞教授没有走捷径，他故意选择了一条艰难的发展道路，为的不就是要证明自己的权威，捍卫自己作为企业竞争学者的尊严吗？
1998年，教授与学生注册成立诚意茶饮料公司。
2002年，年营收突破1000万美元。并成为美国成长最快100强企业第23名。
2004年，营收突破3000万美国。成长最快100强，第11名。由于他们的努力，美国茶饮料市场扩大为18％。
2008年年初，可口可乐用4700万购入诚意茶40％的股份。这一年年底，奥巴马入主白宫。并吩咐后勤给白宫储备诚意茶。
当媒体连篇累牍报导这样一个无名饮料品牌能够打入白宫的时候，拜瑞教授仍然在耶鲁的课堂上讲他的合竞的学说。而在白宫，新总统已经在喝着他的公司生产的茶，并给到访白宫的客人介绍着一个美国教授书生义气。也可能奥巴马总统本人也是从教授这个起点走向政坛，并登上权力顶峰的吧，他自己用书生意气，挥斥方遒的方式宣讲着另外一个美国教授的成功的故事。
拜瑞在最初设计这家公司的发展的时候就已经预料到早晚行业内的强势品牌会收购的，因此在出手进入市场的时候，就避免了直接与两乐进行正面交锋，而是从细分市场入手，稳固在细分市场中的份额，并渐渐扩张到大众主流市场。无疑，这个竞争策略留下了最大的合作空间。一切的竞争都是为了最终的合作。
美国的教授做出了出色的榜样，我遇到的困惑也轻松化解。美国企业家信奉的是既然有人总结出经验教训，那么，我们何必要用自己的资金，自己的时间，自己的肉体去体验一个已经有人体验过的陷阱呢？中国古语说的好，失败是成功之母。美国的企业家已经渐渐做到这样的境界：让别人的失败，成为自己成功的源泉。相比中国企业家，总是用自己的失败教训来教育自己，有时也教育不好自己。就变成了别人认真研究后的结果，用于塑造他人的成功了。
市场竞争策略早就有论断，当两家陷入激烈竞争的时候，需要的是冷处理，是合作为前提的市场细分，而不是对抗到底，死守每一个市场。这样做的下场就是两败俱伤。这样的道理书本中，教科书上有，期刊杂志的文章中有，但是，中国的企业照样要用自己的行动去实验，去遭受挫折。月初IT领域两个不小的公司不就是陷入了你死我活的斗争到底的死路上了吗？哪里有一点用别人的经验塑造自己的成就的意识呢？
企业市场发展过程中，早就有论断，跟着别人后面仿制产品，连名字都模仿的企业是没有前途的。这样的公论似乎从来就不存在，尤其是在积极模仿iphone，推出自己的乐phone的人面前书本上的被证明正确的结论都仿佛是置若罔闻，他们非要用自己的信心来挑战科学的结论。我们钦佩中国企业家的勇气，不能不冷眼看着他们走向深渊。
作为一个在中国为企业提供培训的专职讲师，我不怕来自学生的挑战，我愿意接受各种质疑。挑
战，质疑才是促进一个讲师不断提高水平的原动力。应该感谢的恰恰就是有怀疑的企业，正是他们让我不断地设计出对企业有实际操作意义的营销策略，并做到美国拜瑞教授的出神入化的境界。纸上谈兵，照样可以决胜千里！
中国企业家不读书，不会读书，读不懂书！就这一条，已经严重制约了思维的深度，以及未来发展的广度。也就失去了讨论策略，战略的资格。企业之间在市场中的竞争远远不是依靠本能反应就可以取胜的。《三国演义》从第一回开始，铺垫的细节就已经在第20回的事后留下了伏笔，其战略意图，长远规划才是真正的高级智慧。凭借全员动员，全员营销，宣誓，会师，表决心的感性方法只能得手一些雕虫小技，而不会有什么持久的生命力。
拜瑞的成功告诉我们两点：第一，纸上谈兵是任何企业理性运营的基石。第二，要为以后面对真正的竞争对手的时候谋篇布局，留下充分的合作空间。合竞是一个重要的指导思想。
如果一个讲师可以行走江湖十年，企业仍然不断聘请他，不断更新课程，跟上时代的进步，这样的讲师所讲的东西能没用吗？拜瑞启发了，用自己出色的谋略用于提升接受培训的企业的竞争力。这叫咨询式培训！
我觉得这个就是给企业上课的老师和给个人上课的大忽悠的区别吧.
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“可议事者不可图事”——曾国藩
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补充一下：
创业者偏重实践，直面问题，解决问题；创业导师偏重理论，想的特别明白。
创业导师:
要做一件事情，为什么要这么做？做成这件事需要先解决什么问题？怎样更好更有效率的解决这个问题？……没有创业精神的人很容易陷入芝诺悖论：“要做一件事情，需要先做成什么事情。”往往容易哈姆雷特式的踌躇，做不成事儿，基本想完就等于做完了。
创业者：
有一种创业精神，钝感力，说通俗点就是傻气，要做一件事，不犯嘀咕，不纠结，怎么样能做成就怎么做，遇到问题就解决问题，逢山开路，遇水搭桥，just do it。
创业导师如何从A点到B点：
从A点到B点需要先到达AB的中点C，从A点到C点需要先到达AC的中点D，从A点到D点需要先到达AD的中点E……如此循环往复，从A点永远无法到达B点。
创业者如何从A点到B点：
走过去就好。
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